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世界500强:达能公司如何制定全球性HR策略
来源:《首席人才官》 2011年6月14日    

     区域性HR多被看作策略执行者,而这些“策略”来自全球总部。远隔重洋的全球性策略是如何制定出来的?Muriel Penicaud,达能人力资源总经理兼达能生态系统发展基金董事会主席,近期接受《首席人才官》专访,分享达能如何制订全球性人力资源策略,以及如何通过全球总部与分部的HR密切配合,使策略效能发挥最优。

     自下而上的全球性策略
《首席人才官》:
来自全球总部的策略往往显得很神秘,达能的人力资源策略是怎样诞生的?
Muriel:达能的不同在于,我们会结合全球以及当地各区的情况,制定人力资源发展策略。比如当我们在制定人力资源三年战略规划时,我们专门成立了一个小组,这个团队集合了来自达能在各地的40位资深人力资源副总裁,其中有4名来自中国。我们共同商讨、制定了未来三年的人力资源规划。所以我们制定战略的过程是自下而上的制定战略,之后再自上而下来一起实施。在实施的过程中根据各个国家的情况因地制宜,因为每个国家的情况有所不同,每一个国家      层面上的人力资源部门都不是简单的执行者,而是跟总部合作共同制定战略,同时我们帮助他们实施执行战略,这是达能的管理理念。
  我一直认为人力资源总部的功能并不是坐在办公室里制定理论,不管你的办公室在巴黎、上海或是纽约都是如此。HR总部要真实接触各个国家的情况,了解各国经济和社会的状况,要进行各个国家之间的一种跨国合作,同时在战略制定和实施的过程中要留有充分的因地制宜的空间。
  一年半之前达能推出一个叫做“达能领导力大学”(Danone Leadership College)的培训项目,这是达能内部所成立的一所大学,主要培养达能内部的管理人员。该项目针对达能内部1.5万名团队管理人员,也是全球人力资源小组共同制定的一个全球项目。在各地实施的过程中,我们不仅把培训课程翻译成各种语言,还针对各地的业务情况以及文化背景加以改进,也就是说各地文化不同,业务不同、在培训的内容上也会有变化。因此在全球层面上,一方面,我们推出这样一个全球项目;另一方面,我们结合每个地区的实际情况进行调整,以进一步推动达能员工的发展。
  所以,在达能的内部,地方团队可以在两方面发挥他们的作用:一是在战略制定的层面上,二是在战略实施的过程中。这个项目推出了一年半,吸引了达能内部8000名员工参加,目前这个培训项目已被翻译成50种语言,现在,培训的内容也比刚推出时更加丰富。
《首席人才官》:怎样才能制定一个好的策略?
Muriel:就达能的人力资源管理来说,我认为有两点非常重要:首先要深入理解并预测企业的业务发展战略是什么,只有基于企业业务的发展战略,并进行深入的理解以后,才能制定一个好的人力资源发展战略。第二,人力资源部需要了解社会的变迁和发展的状况,比如年轻一代的发展、女性领导力的发展、社会治理新的变化、以及如何通过社会网络跟消费者以及员工进行更好的沟通等。
  只有在了解这两点后,才能回到人力资源的范畴,同企业各个运营层面进行深入沟通,制定出各个运营层面的发展战略重点,如:对于一些像中国这样快速发展的市场,我们所制定的人力资源战略中的一项重点就是如何吸引、发展、整合和留住人才。目前,达能在中国的增长率达到20%以上,我们在各个层面需要很多人才和员工,所以中国区人力资源发展的重点就是如何吸引和发展人才。在类似西欧这样增长率比较慢的成熟市场,我们要做的就是如何在创意的团队和差异化之间实现平衡。
  因此,不同的市场会有不同的战略侧重点,最重要是理解企业业务战略发展状况、社会的变迁情况,再制定人力资源在总部和各个国家的战略重点。
允许多样性
《首席人才官》:作为达能全球人力资源总经理,在制定策略时如何平衡全球性和地区性、一致性和差异化?
Muriel:如何达成差异性和一致性的平衡,我想最主要的一点就是作为一个企业,必须要有一种全球认同的强有力的文化,也就是说,多样性对于一家全球性的公司来说,是机遇,也会产生问题。达能的业务遍及80多个国家,我们也同样面临多样性的机遇和问题。如果不讲求多样性,取消或者消除这种多样性,那么全球各地的公司就会非常依赖于总部,这并不是我们的意愿。中央集权似的管理方式并不是我们想要的,也不能充分发挥和利用这种多样性,更不能鼓励员工进行创新。
  因此, 在达能内部, 从人力资源的角度来说,我们要做到让全球各地共同致力于和深信一种共同的文化和价值观, 4 0 多年来达能已形成了一种深深根治于公司内部的价值观,我们把它叫做“商业目标和社会目标并重”这样一种价值观或者说文化。
  一方面,达能投资员工,帮助他们发展,提高他们的积极性,改善员工的福利,帮助他们获得更好的事业发展的机会。我们认为只有员工自身得到提升,才能进一步发展企业。所以我们首先要投资于员工,才能够支持企业未来的可持续发展,这是达能的一种文化理念。我们认为经济性和社会性要协调,投资于员工的发展,是经济可持续发展的前提,当经济发展了又给我们带来投资与未来员工发展的经济上的支持,所以这是一种双向的支持。
《首席人才官》:怎样能在企业内形成这种文化?
Muriel:去年我们进一步确定了达能人力资源部门的愿景,并已制定了工作使命。使命的第一条就是:作为人力资源部门我们要成为企业文化的园丁,我们要不断孕育和培养这种繁荣的公司文化——商业目标和社会目标并重,使它成为我们企业的DNA。
  这种工作使命不仅被管理层身体力行,并在达能各个层面得到贯彻,比如在工厂的层面上:达能在全球共有160家工厂,其中13家在中国。我们在全球工厂推出了非常严格的工作安全、工作条件等方面的培训项目,以及对于员工事业发展的一系列培训项目。达能每年对全球对9.5万名员工进行调查,该调查由第三方机构进行,调查员工对于达能业务的参与程度有多少。根据我们得到的反馈,85%的员工都认为他们在达能业务的发展过程中参与度非常高。该调查也同时得出这样的结论:一个员工在一家企业工作中的参与度跟其工作绩效是有联系的。全球效率最高、质量最高的工厂,同时也是员工参与度最高、员工满意度最高的工厂。
《首席人才官》:达能的业务遍及80多个国家,如何看待员工多样导致的文化差异和摩擦?
Muriel:首先,文化的差异可能造成一些问题,但同时也是我们的机遇,关键要看会不会管理这种多样性。如果文化的差异和多样性管理不当,会造成摩擦和紧张,因为员工之间相互不了解,无法进行合作。根据我们的经验,国际性的团队要比同一文化的团队表现更好、绩效更高,因为团队中的各成员看待问题的角度不同,他们来自于不同的国家,有着不同的文化背景,有些文化比较注重理论,有些侧重于实用,有些是感性、有些是理性,有些是间接、有些是直接的,所以这种团队的组成更加丰富。
  我们采取以下方法:首先,我们专门制定一套系统,把管理者派到海外工作的时候,先对其进行培训,让他们了解即将要去的国家的文化状况。第二,达能在各地的团队也会要求我们对他们进行培训,比如我们最近和一家俄罗斯公司一起共同成立了合资企业,该公司拥有1.5万名员工,当地团队要求我们对他们进行培训,了解如何跟法国人相处,如果人与人之间相互不了解,缺乏沟通、尊重会造成很多的矛盾,所以我们会进行双向的培训。另外,在我们委派海外工作的管理者时,我们也会选择那些持有开放心态的,对于当地文化和语言具有好奇心的人。如果选择一些心态并不开放,并对将要前往工作的地区完全没有好奇心的人,那将是灾难。达能内部推出了很多培训,这也是很多国际团队和员工之间相互沟通和联络的机会,因此,员工和管理层并非在一个封闭的环境里工作。 
 达能的三年战略
《首席人才官》:
现在达能正在执行的人力资源三年战略规划是怎样的?在执行过程中面临的最大挑战是什么?
Muriel:首先介绍一下我们目前实施的的3年人力资源规划。该规划从2009年开始到2011年底结束,由全球人力资源团队所制定,并得到达能全球管理委员会核准通过。目前3年规划主要有3项内容,第一,确保达能的基本原则,包括确保工作安全、工作健康以及确保践行社会职责。第二,要推动增长。我们要在适合的时间、适合的地点选择适合的员工和人才,同时要推动全球国际性人才间的流动。因此,我们推出了一系列培训项目,以及领导者、接替者的计划。我们的目标是希望达能在每个国家的管理团队中有超过80%是本国人,只有不到20%的比例是其他国家的人员,这种全球间的人才流动非常重要。
  另外,我们还推出“年轻毕业生培养计划”,来鼓励和奖励一些年轻人。第三项工作内容是规划达能发展的未来,包括成立“达能领导力大学”,以及鼓励推出新的工作方式等。随着社区网络等新技术的出现,达能于去年在全球通过社会网络形成160多个社区,员工在其间相互联系,非常高效。此外,我们也推动组织变革,以进一步加强组织的协调效应和效率。
  挑战主要有三:第一项挑战是,确保员工的健康。达能全球的员工中有2/3来自于新兴国家,目前对我们来说比较重要的市场如:俄罗斯、中国、巴西、法国、墨西哥、西班牙和印度尼西亚
等。达能的使命是“通过食品,为尽可能多的人带来健康”,但是调查发现绝大多数的员工都来自于新兴国家,这些国家的医疗保障体系还不健全,医疗保障非常少,所以员工对于这一方面也有非常大的期待,因此我们决定通过自己的努力来实行员工在工作健康方面的保障。
  在与整个全球人力资源团队进行磋商后,我们推出了达能关爱员工计划,为员工提供最基本的健康或医疗方面的保障,以及入院、产假等方面最基本的医疗覆盖。未来3年我们还会继续推进。
  第二项挑战是,我们于2009年初制定和实施该项规划,但半年后金融危机暴发,这是我们当时没有预料到的,并引发达能内部激烈的讨论。讨论的焦点主要在于是否有必要推出“达能领导力大学”。当时很多国家、企业都受到金融危机的影响,公司内部有些人认为应该节约资金,再等一段时间,但最后我们还是决定一切按照原计划进行。我们认为无论在任何时候,领导者的素质将会决定这个公司成功与否。最后我们按计划推出了这个项目,它的发展速度和规模比我们预想的都要快和大,也非常成功。
  第三项挑战可以称其为一个困难,有些国家的增长比我们预想的要快,这是我们面临的一个甜蜜的烦恼,这意味着在市场增长比较快的国家我们要投入更多的时间和精力,我们要跟当地的大学合作更好地培养人才。在3年规划执行过程中我们也会根据实际情况进行调整。