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卓越领导人必须“先人后事”
来源: (摘编自吉姆·柯林斯新著《从优秀到卓越》)  2009年5月13日

    一个优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司?也许,我们会有这样的发现:将一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略,然后找到合适的人,再朝这个新的方向前进。
    但我们发现有时情况恰恰相反。那些率领公司从优秀走向卓越的主管们,往往不是首先确定目的地,然后把人们引向那里,他们会首先让合适的人上车(不合适的自然请下车),然后才决定去何处。
    为什么要“先人后事”
    第一,如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话,就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向,那车子已开出10英里了,你却需要改变方向,此时你将何去何从呢?这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话,情况就不同了,改变方向要容易得多。第二,如果你有合适的人在车上的话,那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的,他们会因为内在的驱动而自我调整,以期取得最大的成功。第三,如果车上坐的是不合适的人,不论你是否找对正确的方向都无关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识,而没有了不起的人,那也无济于事。
    以富国银行为例。在70年代的早期,当时任CEO的迪克•库利早就预见到,在取消管制后,整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现,他并不感兴趣。因此,他和董事局主席厄尼•阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策,而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。无论在何时何地发现了杰出人才,他们都聘用他们,往往当时并没有具体的工作位置安排在脑海中。当时没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明,那个时候,银行界的股票普遍低于大盘59个百分点,而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。1983年,当卡尔•赖卡特担任CEO时,他把银行取得的所有成就都归功于他身边的人,而这些人中的大部分都是原来库利的旧部下。
    美洲银行走的是另外一条路线。他们遵循的是“弱将强兵”模式。富国银行的职员地位平等,他们为了寻找最佳答案,往往会争得不可开交;而与此同时,美洲银行的“无能将军”们却只会呆在那里坐等上级指示。到了80年代中期,该银行亏损达到10亿美元。在1973年到1998年,富国银行实现巨大飞跃时,美洲银行的股票收益率还跟不上普通市场的步伐。
    如何做到“先人后事”
    不是1个天才与1000个助手的事 
    原以为实现跨越的公司组都建了强大管理者队伍。相形之下,我们吃惊地发现那么多的对的公司遵循的是“1个天才与1000个助手”的模式。在这样的模式下,公司只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下,只要有他在公司,这位举足轻重的天才就是公司最大的财富,也是公司成功的原动力所在。但是,一旦天才离开了,剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。
    爱克德公司就因此而上过大当。公司的创始人杰克•爱克德有着过人的精力,对市场有敏锐的洞察力,再加上一个精明的生意头脑,使他靠在特拉华州威尔明顿的2家小商店白手起家,建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁店的庞大公司。尽管爱克德是个做生意的高手,但他在聚集起一个合适的领导班子方面,却糟糕透顶。
    到70年代末,爱克德公司的资产可以与当时的百货业巨头沃尔格林公司相抗衡。可就在此时,爱克德把兴趣转移到政治上,积极竞选议员,并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了他的天才领导,爱克德公司很快就走下坡路,落得个被收购的结局。
    重要的是给何人付酬,而不在于如何支付
    为了激励员工,奖优惩劣,不少决策者十分重视管理人员的薪酬问题,成天考虑的是实行股份制分红好,还是直接给予丰厚的工资好。但他们大错特错了。对于“先人后事”的公司来说,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上,在他们力所能及的范围内,他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力。
    纳科尔钢铁公司在这方面做得非常成功。为了吸引和留住那些熟练的工人,该公司付给工人的工资比任何一家炼钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的,一个工人收入的50%以上要与一个由20人到40人组成的工作小组紧密相连。因此,该公司的队员常常是提前30分钟到现场,早早就做好准备,等到发令枪一响,他们就立即抡锹挥锤猛干。此举不是旨在要将懒人变得勤劳,而是要创造出这样一个氛围:勤者生存,懒者淘汰。懒汉们要么自己离开,要么被公司开除。在个别极端的例子中,工人们合伙起来,用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。
    严格,但不冷酷无情
    要从优秀走向卓越,公司必须崇尚严格的文化。注意,是严格,而不是冷酷无情,这两者有着天壤之别。冷酷无情就意味着大幅裁员(尤其是在经济困难时期),或不加任何考虑就胡乱解雇员工。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事,并面对所有阶层,尤其是对上层管理者。要做到严格而非冷酷无情,有三条实用的原则。
    1、若无法确定,则宁缺勿滥,保持观望态度。
    那些成功实现从优秀到卓越转变的公司决策者心里十分清楚,任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,那就是招聘并留住好的员工。但如果没有特别适合的好员工,则宁可保持观望态度,宁缺勿滥。
    电器城公司的领导者深谙此道。当该公司副总裁沃尔特•布鲁卡特被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的五个首要因素时,布鲁卡特说:“第一是人才,第二是人才,第三是人才,第四是人才,第五还是人才。实现转变的很大部分,应该归功于我们所制定的挑选合适人才的原则。”布鲁卡特曾给我们描述了他与CEO艾伦•沃兹尔在当时的一段对话:“‘艾伦,我真是伤透了脑筋,我总是在力图找到最最恰当的人选,来填补各个空缺,我该如何妥协?’艾伦毫不犹豫地回答说:‘你不必妥协。我们想其他的办法,直到我们找到真正合适的雇员。’”
    2、一旦发觉换人之举势在必行,就当机立断。
    如果你发觉某人非要严加看管不可,那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。实现跨越公司高层人员的去留有两个极端,要么是在车上呆得很久,要么就是匆忙下车。换句话说,实现跨越的公司靠的不是频繁替换,而是高质量的替换来达到目的。
    3、将杰出人才用于抓住天赐良机,以图发展,而不是解决你的最大难题。
    在20世纪60年代早期,雷诺烟草公司和菲利普•莫里斯公司都在国内贸易中积累了大量的财富。雷诺公司认为打入国际市场的诀窍就是:如果别国的人要我们的产品的话,就尽管让他们来找我们吧。但莫里斯公司有着不同的观点。在它看来,国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇,尽管在当时公司的收入中,只有不到1%是来自国际市场。
    在什么是最好的发展国际市场的策略上, 莫里斯公司总裁乔•卡尔曼也曾一筹莫展,但他最终找到了一个解决方案:那就是“何人”,而非“何事”的问题。因此,他把他的王牌主管乔治•韦斯曼从国内主营业务撤回,让他全权负责国际市场的开拓。那个时候,国际贸易几乎为零。“当乔让乔治负责国际市场时,很多人都感到迷惑不解。”乔治是不是犯了什么错?”韦斯曼的一个同事说。
    然而,据《福布斯》杂志20年后的观察,卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定,实在是明智之至。很快,他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分,发展也遥遥领先。事实上,在韦斯曼的英明领导之下,万宝路成为世界上最热销的香烟品牌,坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。