HR:如何建立你的关系网?
   

     我们的研究表明,如果主要交往对象中有65%以上是你自己结识的,那么你在建设自己的社交网络时很可能用的是类我原则 (self-similarity principle),这样形成的社会圈子可能就会过于狭隘。

  所谓类我原则,指的是你在结交关系时倾向于选择那些在经历、教育背景、世界观等等方面都跟自己比较相似的人。显然,你更加容易信任那些以同样的方式来看待世界的人,你感觉到他们在形势不明朗的情况下会采取和你一样的行动。更重要的是,和那些背景相似的人共事,通常工作效率会很高,因为双方对许多概念的理解都比较一致,这使得你们能更快地交换信息,而且不太可能质疑对方的想法。最后一点,与自己观念相似的人一般都会认同你的观点,从而满足你的自尊心。然而上述种种好处带来的效用会递减,甚至最终可能起到负面作用。相似性太强会限制你对不同信息的获取,而广泛搜集不同信息对于激发创造力和解决问题都是非常关键的。

  另外一个影响交往对象多样化的障碍是邻近原则(proximity principle),指上班族的社交网络中多是和跟自己待在一起时间最长的人,例如同一个部门的同事。打破类我原则和邻近原则陷阱的最佳办法是,按照共同活动原则(shared activities principle)来建立社会关系网络。强大的社会关系网络不是通过非常随意的交往建立起来的。你必须借助一些有着较大利害关系的活动,才能把自己和其他不同类型的人联系起来。我们还是来看看比尔·盖茨的那个例子。玛丽·盖茨和约翰·埃克斯之间的联系不是靠随意的闲谈建立起来的;他们能够彼此信任、互相交换非公开信息,并且彼此借助对方掌握的不同技能,只不过是因为他们同为一个非营利组织的董事会成员、从事着同一项活动。事实上,任何经理人都可以参加多种多样的共同活动并从中受益,包括运动队、社区服务团体、跨部门行动、志愿者协会、企业董事会、跨职能团队和慈善基金会等。

  实际上,如果一个人对某项活动非常热情,哪怕他再忙,也总能找到时间去参加。而当要依靠别人的协助才能把事情办妥时,参与者很快就能彼此建立信任,哪怕他们之间存在着很大差别。最后,活动中还会存在利害关系,比如说争夺一个奖项、打破一项个人纪录或者实现一个长期目标等等,这就让参与者有了共同庆祝或者相互安慰的机会,从而能够让彼此觉得对方将是一直忠实于自己的朋友。因此,如果从建立社会关系网络这个角度来看,独自跑步对你的帮助远不如参加一个跑步运动俱乐部那样大。共同活动能够通过改变参与者惯常的交往方式,把背景不同的人联系在一起,让他们摆脱平日在企业里扮演的既定角色——下属、客户经理、助手、财务高手、专业行家或者总裁,并让他们由此脱颖而出。

  让我们再来看一个例子。本杰明·威克斯(化名)是某人寿保险公司的一位经理人。他学会了如何把工作环境转化为共同活动,从而与上司建立了更紧密的关系。威克斯原来接受的是诉讼律师的培训,所以他充分发挥自己的沟通特长,为公司里更高职位的一位经理撰写发言稿。通过这项共同活动,他和该经理超越了一般的上下级关系,建立了更加密切的联系,共同分享工作中的兴奋与苦闷。在合作撰写发言稿的过程中,用威克斯的话来说,他们彼此了解到对方的“盲点和能力范围”,甚至双方都没有意识到自己把这些信息透露出去了。这种交往让双方都暴露了弱点,但是也向对方证明了自己值得信赖。威克斯很快就发现自己充当了上司与公司其他人之间的桥梁。“他们知道,我是那个能理解他的工作方式的人。”威克斯这样总结说。如果你能建立一个充满信任、交往对象多样化的社会关系网络,并且通过中间人去扩大自己的交友圈,就会把自己对信息的掌握从知道什么(what you know)提高到认识谁(who you know)的层次。