三星的那段危机岁月
   

塞翁失马,焉知非福

  即便我们把目光放到不算太远的十多年前,曾经的东南亚金融危机带来了一大批企业的破产清算,却也有三星这样的企业,应对得当,因而在危机中浴火重生。

  对于亚洲市场来说,1997年是一个乍热骤冷的年份。东南亚的金融危机让整个亚洲满目疮痍,三星集团也未能幸免。

  尹钟龙算是深深体味了什么叫“利害攸关”。相较于1929年那场有些久远但曾波及全球的世界性金融危机,发生在自己家门口的地区性的亚洲金融危机,带给三星和其他亚洲企业的痛感,明显强烈得多。

  尹钟龙是彼时的三星电子CEO.幸运的是,危机有时是一面镜子,它能强迫企业看清自己的生产状态,深入解剖自己的组织架构,并寻找新的生机。三星正是在这面镜子中,摘掉了低端粗陋的“帽子”。

  也正是在这个过程中,三星的“危机崛起论”声名鹊起,在各个场合被反复提及。而当眼下全球性的次级债危机逐渐蔓延之时,重新审视三星发展的“危机思维”可能带来的借鉴意义,应该正是时候。

  危机总是相对的,三星在金融危机中的经验是什么?

  节约成本:不得不为的牺牲

  在危机中,三星裁员30%,这在平时是不可想象的。同样,危机中的三星还按照业务“选择和集中”的思路,卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务,使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%.

  1997年,亚洲金融危机波及韩国,三星业务也全面告急:最糟糕的时候,三星的长期负债甚至高达180亿美元,近乎公司净资产的3倍;生产管理不善还导致库存严重;同时,企业拥有过多看上去很美的非核心资源。

  经济景气时这些也许都不是什么大问题,但当危机来临,造船、半导体、汽车,多元化的无序扩张让三星在危机伊始就面临着拖累。因此,加快对生产现场和办公间接部门的革新,势在必行。

  1998年7月的一天,三星电子CEO尹钟龙和其他9位高管在宾馆里关了一整天,最终敲定必须在此后的5个月内将成本降低30%,以避免破产之虞。他们每个人都写好了辞职信,打算如果变革失败,便主动请辞。

  为保有现金量,尹钟龙卖掉了非核心业务,同时打破了韩国企业的终身雇佣制度,还带头退出了他最为喜爱的高尔夫球俱乐部。

  其后,故事的结局完美地解释了故事的过程。尹钟龙当然无须辞职:金融危机之前的1996年,拥有5.9万名员工的三星,销售额是16万亿韩元;2003年,同样数量员工创造的销售额却是43万亿韩元。员工人数没有增加,销售额增长了2.7倍。

  当然,人数相同,员工结构的变化却不小。与1996年相比,2003年时三星的研究开发人员从1.2万名增加了9000多人,至2.1万人。也就是说,生产人员和间接办公人员减少了9000多人。

  除了数字上的直观变化外,在设计、生产、物流等供应链的各个环节中,三星同样进行了持续的成本节省改革。尤其是在开发部门的革新方面,积极使用了以缩短开发期、节省成本为目的GVE(GroupValueEngineering,以技术革新和质量提高为目的的设计)模式。

  三星最知名的“新经营”策略早在1993年就被当时任三星会长的李健熙提出,其中包括了节省成本、内部变革等问题,但在长达4年(1993~1997年)的时间中,新经营的成果并没有得以体现。

  对此,《中欧商业评论》一篇关于三星转型的文章认为:“三星之所以能变危机为机会,是因为危机之前,很多变革很难执行到位;而危机时刻,阻力则要减少许多,比如裁员。”

  在危机中,三星裁员30%,这在平时是不可想象的。同样,危机中的三星还按照业务“选择和集中”的思路,卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务,使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%.

  不仅如此,三星还乘势引入了很多新的管理流程。危机一过,三星能很快进入增长的爆发期,与此不无干系。

  1996年曾在中国三星工作的战略企划部经理朴青石记得,1997年尹钟龙执掌三星电子后不久,三星清点了中国的业务,撤换了大部分的中国主管,关闭了23个销售网点,7家工厂要生存的话就必须扭亏为盈。

  事实上,像其他财团一样,三星也总是在控制生产成本和提升销售量上颇感迷惑。尹钟龙2003年在接受《商业周刊》记者采访时说,亚洲金融危机之后,三星仔细清理了公司的库存,才发现公司存积着大量的电视、电脑等产品。这些产品至多只有4个月的销售价值;过度投资总额竟然超过了20亿美元。基于此,他宣布,直到公司库存全部清理之后,方可继续进行生产。

  培训人才:善用5%的A级人才

  对企业来说,最重要的永远是人才。当然,嘴上说容易,实际上很多企业对于人才和接班人的培养却往往是雷声大雨点小,急于用人而不耐心培养。

  在中国三星总裁朴根熙眼中,企业不进行人才培养就是一种犯罪,不善用人才就是一种损失。将员工培养成能够适应任何环境的全方位人才,以一当五,甚至以一当十,不仅个人可以在激烈的竞争中存活,对企业的帮助也是显而易见的。

  在培训人员的过程中,三星把市场因素充分考虑进来。上世纪50年代到80年代,一直是卖方市场,“你不买就算了”,轻视消费者的风气曾弥漫于所有企业之中;但在金融危机中,企业如果不能生产出消费者喜爱的产品就无法存活,因为危机中的消费者必须要用有限的资金购买最需要的产品。

  要想生产出好的产品,就必须重视人才。“如果人事制度停留在论资排辈的旧框架上,整个经营体系就会缺乏活力。即使招进的是一流的人才,也会变为二流,最终沦落为三流。如果想赶超一流企业,就必须善用5%的A级人才,而论资排辈,却只会使他们丧失工作的积极性。”朴根熙说。

  在三星,人事部门要做的,是通过合理的激励提升员工的工作热情,增强组织的凝聚力。这并不是说要故意疏远其他95%的员工,最重要的是要让员工们看到:只要努力,任何人都可能成为金字塔尖的5%.要让他们有“我也要认真工作,进入5%的行列”的决心。

  同时,三星内部经营成果的考核也发生变化。从数量为主的考核体系向以质量为主的考核体系转换。

  1997年之前,三星一直秉承数量为主的A、B、C、D四级打分法,每个季度评比一次。在模式化评比的背后,管理层意识到,员工并不总处于他们的最佳状态。“三星怎么可能以短期的成绩去评价一个人,又怎么可以给了A,过了不久又给D呢?”朴根熙说,“我们要给员工成长的机会,让他们能从失误中吸取教训。对员工的考核要以10年为单位。”

  为了实施10年为考核单位的员工考核体系,三星必须要找到合适的考核人员,在三星,这类人被称之为“地区专家”。

  地区专家是三星集团特有的培训计划,其历史可追溯至1973年。地区专家通常在被派遣之前的3年就被预先选拔出来,以便于他们提前学习和掌握情况。假如决定派往日本,就会安排他们去日本公司在韩国境内的分公司了解日本人在韩国都学些什么,平时做些什么等等。

  之后,经过1年地区专家、2年MBA及3年左右海外工作经历的员工,培训后已可掌握包括母语在内的3门语言。另外,还要在地区专家中进一步增加高级管理人员与部长级人员,“有了这些准备,三星才得以在2000年实现全集团的国际化。”朴根熙说。

  在危机的最严峻时刻,尹钟龙说出了流传甚广的一句话:“如果问我5年或者10年之后三星做什么,其实要做的事情非常多,但是第一、第二、第三都是开发核心技术,这就是我的工作。”而支撑三星技术研发的,正是三星一边裁撤冗员、另一边大力招聘来高技术人才,三星600人的博士队伍迅速超过了1000人。

  继续投资:反其道而行的长远目光

  危机中,大多数企业都在削减资金,三星却加大投入,培育品牌,注重设计,不惜高价购买已有技术抢占市场先机。

  朴根熙举了一个例子,我们常见的柳树,种上10年一棵才能卖到5000~10000韩元。在同一块土地上用同样的投入,如果种上松树的话,10~30年后每棵就可卖到100万韩元甚至1000万韩元。

  也就是说,如果一开始就着手研究树种和栽培管理的话,就会出现巨大的差距。投入的费用相同,但结果却大不一样。“产品也一样,要有长远的目光。”

  投资有品牌内涵的产品。在三星管理层眼中,1997年后的营销,绝不单单是卖产品,还要出售品牌内涵。

  曾被低价困扰的三星发誓再也不生产便宜的商品,现在看来,这有可能是尹钟龙的市场策略,即提高10%的价格,以弥补危机时带来的损失。

  《三星新经营》一书中写道:“在日本的秋叶原电子商城里,如果