美能达的绩效考核
   

 美能达:自上而下的执行文化

  “美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化。”

  层层分解量化后的定性指标

  “再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。”

  这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。

  在美能达公司,对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”,上至董事长,下至人力资源部的普通职员,都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。

  在某一年度初,该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大,充实组织”,作为公司主要职能部门之一的管理部,在这个基础上制定了自己的部门方针目标:工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化;促进和充实新人事制度的效果。

  在这个目标的基础上,管理部开始制定详细的目标值,分配到各个相关员工。

  “美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化。”任捷告诉牛津管理评论(oxford.icxo.com),“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标,部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品,在不影响物品申领和使用的前提下,追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。”

  这些指标落实到员工个人后,对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示,如库存削减,必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标;完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作,预计将会达成什么样的效果等。

  “每个考核周期,员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果,同时还要总结原因。”
 
  执行力是保障

  分解考核指标虽然颇费周折,但最难的,还在于执行。

  任捷举例说,完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段,管理部虽然下达了指标及详细的实施手段,最后考核时,负责人会解释采取了哪些措施进行了改善,但这些措施都取得了什么样的效果?员工评价如何?是否达成了当初制定目标的预期目的?这些环节往往极易被忽视。

  在美能达公司,每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”,各部门经理需要提交报告,汇总自己的目标完成情况,定期发表这些情况,讲解自己本月做了什么工作,达到了什么样的效果,这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会,年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。

  徐可(化名)是管理部总经理,整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据,其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包,采购成本的降低等,而在考核周期结束后,则需要汇报库存量削减百分之多少,是否达成零库存?后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么,也要求用数据的形式详细说明。

  “每个考核周期,员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果,同时还要总结原因。”徐可说。这种让员工充分参与的执行,也在一定程度上推动了考核的成功。

  比如某考核年度,任捷有一个考核目标是“管理体制强化,创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”,在考核的时候,主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来,并用一个清晰的箭头显示:取得了进步还是停滞不前,抑或是退步了。

  在个人方针管理报告上,任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标,目标达成的原因是什么,为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可……这些都要在方针管理报告上一目了然。

  “那一次我印象非常深刻,员工的伤害频率比同期要高,一个大大的向上的红箭头,表示我在这项工作方面做得不足,为此我做了大量的调研与总结。”任捷说。

  如此,通过这种自上而下的执行文化,美能达保障了职能部门考核的执行。